Monsterin aamiaistilaisuudessa kuultiin silmiä avaavaa, hiukan provosoivaakin asiaa HR:n nykytilasta ja välttämättömästä tarpeesta muuttua. Aihetta avaamassa oli Affectolla henkilöstöjohtamisen konsulttina tällä hetkellä toimiva Riina Hellström, joka tunnetaan myös yhtenä Agile HR Finland-verkoston perustajista sekä edelläkävijänä Lean- ja Agile-menetelmien hyödyntämisessä HR-työssä.

Kuulijoita ravisteltiin ensin käymällä läpi Taylorin laatimia työn periaatteita vuodelta 1911. Riinaa kuunnellessa kävi harvinaisen selväksi, että valtaosassa yrityksiä toimintakulttuuri rakentuu edelleen näihin oppeihin perustuen. Nämä periaatteet on kuitenkin laadittu rutiiniluonteiseen, suorittavaan työhön, mutta silti niitä sovelletaan yhä edelleen myös tietotyöhön.

– Tämä pohja on se, mikä kyseenalaistuu, jos asioita lähdetään muuttamaan, Riina muistuttaa syistä, miksi muutosprosessit voivat olla pitkiä ja vaikeita.

 

Prosessit uusiksi

Riina kertoi olleensa mukana eräässä johtoryhmän kokouksessa, jossa keskusteltiin 15 minuuttia siitä, ostetaanko työntekijöille yksi uusi mikro.

– Se oli kallis mikro, hän naurahtaa.

Maailma jossa elämme, muuttuu yhä nopeammin. Riinan kysyessä yleisöltä, kuinka paljon HR:n tekemästä vuosisuunnitelmasta muuttuu vuoden kuluessa, vastasi eräs yleisön edustaja 70 %.

Jos siis jopa 70 % – tai enemmän – vuosisuunnitelmasta menee uusiksi, on aika tarkistaa prosesseja.

– Tässä kompleksisessa maailmassa et voi tietää syy-seuraus-suhdetta etukäteen, vaan se selviää vasta prosessin edetessä. Ei ole myöskään enää aikaa, mahdollisuutta tai työkaluja suunnitella kaikkea viimeiseen pilkkuun saakka, Riina kertoo.

– HR tekee usein sen virheen, että ensin tehdään prosessit, vaikka ei voida tietää miten ihmiset käyttäytyvät. Sitten esitellään prosessi, joka ei käytännössä toimikaan. Älkää esimerkiksi ikinä alkako tehdä hr-järjestelmäprojektia kahden vuoden projektina vaan osio kerrallaan. Kokeilkaa myös erilaisia vaihtoehtoja yhden sijaan, Riina neuvoo.

Riina kehottaakin tutkimaan kompleksisuutta ja systeemiajattelua.

– Tämän maailman metafora on organismi: verkostomaisuus, sosiaalinen kanssakäyminen, avoimuus, läpinäkyvyys ja suora kommunikaatio ilman turhia tasoja.

Myös vierailu Slushissa tulisi hänen mukaansa olla jokaisen HR-ammattilaisen kalenterissa.

 

Ihmiset eivät ole koneisto

Myös ihmiskäsityksemme on edelleen melko mekanistinen. Organisaatioista puhutaan koneina ja ihmisistä koneistona, joka tulee saada toimimaan. Tämän seurauksena tuijotetaan erilaisia tehokkuuslukuja. Tietotyöläiset eivät kuitenkaan ole koneita, ja tekemistä ei ole teollisen työn tapaan palasteltu pieniin osiin.

– Muutamissa isoissa yrityksissä on jo poistettu performance ranking-ajattelu, kuten Adobella ja Accenturella, Riina muistuttaa, kun yleisöstä aprikoidaan, miten suurissa yrityksissä olisi mahdollista toteuttaa näitä oppeja.

HR:n tulisi Riinan mukaan kiinnostua unesta ja sen vaikutuksesta tietotyöläisen ajattelukykyyn. Myös sosiaalinen ilmapiiri ja tunnetila vaikuttavat ajatteluumme.

– Uni vaikuttaa suoraan siihen kuinka tehokkaita olemme, Riina muistuttaa.

Myös rekrytointi ja ihmisten tarpeet ja odotukset muuttuvat.

– Monet parhaista tulevat perustamaan oman yrityksen. On tärkeää pohtia, millä tavalla me verkostoidumme näiden ihmisten kanssa. He eivät halua olla yritysten palkkalistoilla. Kovaa osaamista on tarjolla, mutta sitä pitää pystyä ”rekrytoimaan” oikealla tavalla.

 

HR:n muokkaus vaatii läpinäkyvyyttä

Riina nosti esiin muutamia seikkoja, jotka on hyvä huomioida, jos yrityksessä aletaan muokata HR:ää uuteen suuntaan.

– Avainasemassa on läpinäkyvyys. Enää ei voida ajatellakaan, että tehdään pelkkä employer branding -kampanja ja muokataan yrityksen imagoa keinotekoisesti. Kaikki on läpinäkyvää ja saatavilla, joten HR:n kannattaa toimia siten, että se voi olla läpinäkyvä. Esimerkiksi Futuricen johtoryhmässä on pari paikkaa aina vapaana, kertoo Riina.

Yritysten tulee myös organisoitua uudelleen ja varmistaa, että tiimityöskentely on ketterää. Monet yritykset, kuten Zappos ja Vincit, ovat poistaneet tittelit kokonaan, ja jokainen voi itse päättää omansa. Myös rekrytointikeinot ovat muuttumassa, ja esimerkiksi Zappos rekrytoi omien työntekijöidensä yhteisöjen kautta.

Riina muistutti myös teknologioiden hyödyntämisestä.

– Olemme menossa siihen, että asioita mitataan jatkuvasti eikä vain pari kertaa vuodessa. Esimerkiksi kerran vuodessa teetettävä henkilöstötutkimus ei kerro todellista tilaa kuluneen vuoden ajalta vaan mittaa ainoastaan sen hetkistä tilannetta, joten tuloksella ei käytännössä tee mitään.

Koneet ovat myös mahdollistaneet yhä monipuolisemman datan käsittelyn. Dataa voidaan esimerkiksi yhdistellä erilaisista tietokannoista ja selvittää asioiden välisiä korrelaatioita.

– Se on matematiikkaa, jota me ihmiset emme pysty käsittelemään, mutta koneet pystyvät. Se on faktaa, ei pelkkiä arveluja.

 

Selkeät rajat ja vapaus toimia niiden rajoissa

Tilaisuudessa nähtiin myös liikehdintää, sillä Riina teetti 20 vapaaehtoisella pienen harjoituksen. Vapaaehtoiset asettuivat ympyrään, jokainen valitsi 2 kaveria, ja kunkin piti mennä yhtä pitkän matkan päähän näistä kahdesta kaverista. Puhua ei saanut. Katsojat arvelivat tähän kuluvan ikuisuuden. Vapaaehtoiset liikehtivät hetken aikaa annetuissa rajoissa, kunnes alkoivat hiljalleen asettua kukin omalle paikalleen. Aikaa meni 50 sekuntia.

Harjoitusta reflektoitiin yhdessä, ja todettiin, että tuloksen mahdollistivat itseohjautuvuus, mahdollisuus valita itse kaverinsa, yhteinen tavoite ja läpinäkyvyys. Riina harjoituksen johtajana asetti selkeät rajat ja antoi vapauden toimia niiden rajoissa.

Kuulostaa yksinkertaiselta. Jokin alitajuntainen vimma meitä kuitenkin pitää kiinni totutuissa malleissa, vaikka muutakin olisi tarjolla. Seuraavalla kerralla kun teillä mietitään jotakin uutta toimintamallia tai prosessia, muistelkaa Riinan neuvoa:

– Best practices on kuollut. On vain olemassa esimerkkejä, joita voidaan kokeilla omassa yrityksessä.

 

Mirva Puranen
Manager, Job Seeker Services
Monster.fi